- TOP
- > EXECUTIVE INTERVIEW
INTERVIEW
インタビュー製薬業界を牽引するエグゼクティブの方々。
これまでの貴重なキャリアヒストリーや、ダイバーシティ推進が描く未来について、
インタビュー形式でお話を伺いました。
「組織は誰のために存在するのか」
顧客起点で再構築するリーダーシップの本質
サンファーマ株式会社
代表取締役社長
小川 省一郎
Shoichiro Ogawa
※撮影当時：2026年2月
PROFILE
鉄道会社勤務を経て、戦略コンサルティングファームに参画。その後、外資系製薬企業にて事業戦略・組織変革・経営企画を担うなど、複数の企業で経営および組織再設計に携わる。業界横断的に約10社の経営・マネジメントに関与。2025年4月より現職。日本法人における新薬事業の拡大と組織変革を推進。
「顧客起点に立ち返ること」を組織設計の原理とし、構造改革と人財育成を軸に持続的な競争力の確立を目指す。女性活躍推進や次世代リーダー育成にも積極的に取り組む。
【経歴】
・東日本旅客鉄道株式会社 https://www.jreast.co.jp/
・BCG（ボストンコンサルティンググループ）https://www.bcg.com/ja-jp/
・ヤンセンファーマ株式会社 https://www.jnj.com/innovativemedicine/japan/
・AbbVie合同会社（旧Abbott）https://www.abbvie.co.jp/
・日本アルコン株式会社 https://alcon-contact.jp/
・Abbott株式会社 https://www.cardiovascular.abbott/jp/ja/home.html
・アルコンファーマ株式会社 https://www.novartis.com/jp-ja/news/pb20190305
・BMS（ブリストル マイヤーズ スクイブ）https://www.bms.com/jp
・アレックスパートナーズ https://www.alixpartners.com/jp/
・サンファーマ株式会社 社長就任 https://jp.sunpharma.com/
※撮影当時：2026年2月
INTERVIEW
インタビュー第一章：10社を変革に導いた末に辿り着いた、組織変革の真髄
混沌を整理し、システムを構築する。「正しくない姿」を導く楽しさ
- 飯嶋：小川さんのこれまでのキャリアは、「ビジネス変革」が一つのキーワードになっていると思います。改めて、これまでのキャリアヒストリーを教えていただけますか？
- 小川：ずっと一貫しているのは「経営」なんです。元々、マネジメントや組織には強い関心があった中で、一社目はJR東日本のメンテナンス工場で環境整備や効率化を行っていました。大学で航空宇宙工学を専攻していたので、そこまでは順当に工学系に進んでいたのです。
ところが、その後ご縁をいただいたのがBCG（ボストンコンサルティンググループ）。ここから本来関心のあった分野でクライアントに貢献できるようになりました。結局、コンサルティング会社に依頼する企業は、何か困っているから依頼をするわけです。そこを正しいやり方に改善していくことが私の役目になりました。製薬会社との関わりを持ち始めたのもこの時代。クライアントにヤンセンファーマがいたことを皮切りに、製薬会社の課題解決をさせていただく機会が増えましたね。結局、BCGの後はヤンセン、Abbott、アルコン、BMSと製薬業界の立て直しが続き、再度コンサルティング会社を経由して、昨年4月にサンファーマの社長に就任したという経緯です。
- 飯嶋：すごいご経歴ですよね。私も個人的に小川さんのキャリアにはものすごく興味を持っていました。宇宙工学ご出身で、経営者というのは非常にレアだと思います。横断的に複数社の組織変革をご経験とのことで、本当に多くの課題を解決されてきたと思いますが、何か小川さんの興味を惹きつけるものが、節々にあったということなのでしょうか？
- 小川：性格上、「汚い・壊れている・正しくない」というものを本来のあるべき姿に戻すことが好きでして…（笑）。うまく経営できていない組織を見ると、ものすごくウズウズしてくるのです。
例えばJR東日本に入ったのも、元々鉄道が好きだったことが背景にあるのですが、それも何が好きかというと、大規模システムで正しく整備されていることに興味深く感じたのです。大量の車両が規則正しく走っていて、多くの人が乗り降りしている。これをシステムに落とし込んで効率的に動かしているという事実、とても刺激的ですね。経営もこれに近い要素があると思っていて、どういう手順で整理をしていけば、最も綺麗で効率いい形になるか。それが重要な要素だと思います。本来あまり人がやりたがらない領域かもしれないですが、ある意味ここは私の強みが活きる場所。だからこそ、いろんな会社からお声をかけていただけるとし、そもそも周りと同じことはしたくないなとは思いますよね。 - 飯嶋：なるほど…。私も片づけは苦手です・・・。本来皆さんが嫌がる要素を根本的に解決することが小川さんの真の強さですね。現在は、サンファーマの社長にご就任されて一年ほど経つと思うのですが、ここでも同様に、小川さんがウズく何かがあって、参画を決められたのですか？
- 小川：実はサンファーマについては、ジェネリック製品のイメージが強くて、自分が参画するイメージがなかったのですが、調べたり、話を聞いたりしていると、「今、新薬ビジネスに切り替えている」と…。さらに本国インドでは圧倒的No.1の製薬会社で、高収益かつ日本に来てまだ10年と、これからの企業。まさに今ビジネス変革のタイミングで、自分の新薬の経験も活きるし、本国がしっかりしていることで投資余力も十分にあると考え、いい環境で自分のやりたいことを体現できると思い、オファーを引き受けました。
- 飯嶋：まさに小川さんの強みである「ビジネス変革」のドンピシャのタイミングですし、小川さんの能力が存分に発揮できる環境で、これから様々なことに挑戦されていく情景が浮かぶようですね。
第2章：戦国時代から止まったままの「日本の組織論」
組織変革の壁は、能力ではなく「蓋」をしている存在にある
- 飯嶋：これまでのご経験の中で、組織変革も成されてきたと思いますが、具体的にどのような課題になることが多かったのでしょうか。
- 小川：一番の課題は、組織の中に「蓋」をしている存在がいることです。変革にあたって、私はまずメンバー全員と1対1で面談をします。そうすると、年齢に関わらず「この人は優秀だな、面白いアイデアを持っているな」という人間が必ず見つかるのです。
では、なぜその才能がこれまで活かされてこなかったのか。それは、上に「岩」のような蓋があるからです。「前例がない」「変なことを言うと出世に響く」と同調圧力をかけて、若手の芽を摘んでいるマネージャーがいる。
- 飯嶋：その「蓋」をどう取り除いていくのですか？
- 小川：見極めが大事です。単に「会社の文化だから」と無自覚に蓋をしていた人は、教育次第で変われます。一方で、確固たる信念を持って変化を邪魔する人は、組織から外すしかありません。
日本には、この「蓋」が本当に多いと思います。特に営業組織のトップが、口では「変革だ」と言いながら、実際には「女性は家庭があるから無理だ」といった古い価値観で、無意識にブレーキをかけているケースが多々あります。
組織の目的は「殿を盛り立てること」ではなく「顧客への奉仕」である
小川：なぜそんなことが起きるかというと、日本のマネジメントスタイルがいまだに「大河ドラマ」の世界で止まっているからだと思います。織田信長や豊臣秀吉のような「殿」がいて、部下は「ははーっ！」とひれ伏す。
しかし、戦国時代の組織の目的は、他国を侵略して富を奪い「殿」の私腹を肥やすことでした。一方で、現代の製薬企業の目的は「顧客（医師や患者さん）に奉仕し、その対価をいただくこと」です。
飯嶋：目的が根本から真逆ですね。
小川：そうなのです。患者さんに「薬を飲め、一錠一万円よこせ！」と刀を突きつけることはできません。いかにお客さんに貢献するかという「奉仕の連鎖」の中にいる。それなのに、内側ではいまだに「殿」の肩を揉ませるような前時代的なマネジメントが蔓延している。このズレこそが、組織不全の根本原因です。
「給料は社長からもらっている」という勘違いを正す
小川：組織を正しく機能させるには、「誰がお客さんで、誰から給料をもらっているか」という視点を確固としてもつ必要があります。新入社員に聞くと、多くの人が「給料は社長からもらっている」と答えますが、私はそんなに金持ちじゃありません（笑）。正解は「患者さん」です。
ピラミッドを逆転させて考えるのです。社長は間接部門をお客さんとし、間接部門は開発やマーケ、マーケは営業、エリアマネージャーはMRをお客さんとする。そしてMRは医療関係者を通じて患者さんに貢献する。この「貢献のバトン」が繋がり、そこに意識をもって初めて、組織は正しく機能します。
上を見て「殿」のご機嫌を伺うのではなく、自分の一つ先の工程にいる「お客さん」にどれだけ貢献できたか。そこを評価の軸に据えることが、私の変革の第一歩です。
第3章：制度より先に、「損している」ことに気づくべき
女性活躍を阻んでいるのは、
能力ではなく「両立しえない働き方」
飯嶋：製薬業界でも「女性活躍」が長年の課題となっています。新卒のMRは男女半々なのに、管理職になると女性が極端に少なくなる。この現状を小川さんはどう見ていますか？
小川：最大の理由は、今の「働き方」そのものが、育児や家庭との両立を前提に設計されていないことにあります。朝が早い、夜が遅い、そして何より無駄な仕事が多すぎる。
多くの会社では、産休や育休を取るとその期間が「キャリアの空白」としてゼロカウントされてしまいます。例えば「2年連続で最高評価を取らなければ昇進できない」というルールがある場合、1年目に最高評価を取っても、2年目に育休を取ればリセットされてしまう。これはあまりに理不尽です。
飯嶋：そうした制度の不備に、なぜ多くの企業は気づけないのでしょうか。
小川：決定権を持つトップ層に、同じ痛みを経験した女性がいないからです。男性マネージャーは、自分たちがそんな不利な扱いをされた経験がないので、想像すら及ばない。まさに「鶏と卵」の状態です。
「男性が損をしている」という自覚が、社会を変える鍵
小川： 私はよく、男性社員に向けて「君たちは損をしているのだ」という話をします。
日本の男性は「男は外で稼いでなんぼ」「出世して殿になってなんぼ」と、子供の頃から呪いのように刷り込まれています。だから、死ぬ思いをしてあくせく働き、家事や育児の楽しみ、子供と過ごす豊かな時間を自ら放棄してしまっている。これ、ものすごい損失だと思いませんか？
男性が「なぜ男の私ばかりがこんなに働かなきゃいけないのだ」「もっと家のことをやりたい」と本気で思えるようになれば、自然と「女性にもっと社会で活躍してもらおう」という発想になります。女性活躍は、女性の問題ではありません。実は「男性の問題」なのです。
飯嶋：本当にそうですよね。私も女性活躍というタイトルで講演などを行いますが、女性はキャリアにおいてこれだけ損していると言えるけれど、男性は家庭においてこれだけ損しているとは言えないし、言ったら自分の価値が下がると思ってしまっている風潮があります。小川さんのおっしゃることは本質をついています。
核心は「ニワトリと卵」の連鎖をどこで断ち切るか
小川：さらに踏み込んだことを言えば、これは女性側のパートナー選びにも関わっています。「お金を稼いでくる競争心旺盛な男性」ばかりがモテる社会では、男性側もそのロールモデルから抜け出せません。「私が稼ぐから、遊び呆けていても良いから癒してくれる男性がいい」という女性や、「私は家事が苦手だから、男性側に家のことをやってもらいたい」と思う女性がいたっていいはずだし、「一緒に趣味をやり尽くして人生過ごしたい」っていう女性もいるはずです。
飯嶋： その通りです、まさに日本社会固有の構造的な問題ですよね。
小川：大事なのは「全員が同じである必要はない」ということです。バリバリ稼ぎたい人がいてもいいし、パートナーに稼いでもらって自分は家庭を支えたい男性がいてもいい。
会社としても、多様な働き方をする人間が混ざり合っている方が、組織としてどのアプローチが最も効率的で幸福度が高いのか、実験と検証ができます。全員が同じ方向を向く「金太郎飴」のような組織では、最適解は見つかりません。
まずは男性側が「今の生き方は損をしているかもしれない」と疑うことから、真の女性活躍は始まるのだと思います。
第4章：平均値に捉われない「個」の思考を磨いてほしい
- SNSがもたらす「中心への引力」という罠
- 飯嶋：これからの時代、若手社員たちがどうキャリアを築いていくべきか、小川さんの考えを伺いたいです。最近の若者を見ていて、何か感じることはありますか？
- 小川： 非常に危惧しているのは、SNSの発達によって「みんなと同じでなければならない」という強迫観念が強まっていることです。
本来、SNSは多様な価値観に触れられるツールのはずでした。しかし現実には、多くの人が「中心値」を探り、そこから外れないように自分を調整しています。少しでも目立った発言をすればバッシングを受ける。だから、バッシングを避けるために平均的な意見に自分を合わせる。これでは、日本はより一層「変われない国」になってしまいます。
飯嶋：確かに、周りの目を気にして「正解」を求めてしまう傾向は強いかもしれません。
小川：非常に危惧しているのは、SNSの発達によって「みんなと同じでなければならない」という強迫観念が強まっていることです。
本来、SNSは多様な価値観に触れられるツールのはずでした。しかし現実には、多くの人が「中心値」を探り、そこから外れないように自分を調整しています。少しでも目立った発言をすればバッシングを受ける。だから、バッシングを避けるために平均的な意見に自分を合わせる。これでは、日本はより一層「変われない国」になってしまいます。
思考を研ぎ澄ませるための「孤独」と「少数の濃い関係」
小川： 偉業を成し遂げた人のインタビューを分析すると、面白い共通点があります。彼らは実は「孤独好き」で、友達の数が少ないのです。その代わりに、深く議論し合える濃い人間関係を少数持っている。
飯嶋： 広く浅い繋がりよりも、狭く深い繋がりが大事だということですね。
小川： そうです。名刺の数やフォロワーの数で自分の価値を測るのはナンセンスです。浅い付き合いをいくら広げても、思考は深まりません。自分の考えを研ぎ澄ませるには、馴れ合いではなく、礼儀と緊張感を持った人間関係に限定すべきです。
私は「この人は違う」と思ったら、遠慮なく関係を切ります。私の時間を奪うだけの人や、礼儀のない人とは付き合いません。自分の思考を守るためには、そうした「断ち切る勇気」も必要なのです。
「人と違う道」を行くことを志す
小川： 脳が柔軟な10代から20代のうちに、SNS中毒になって「平均値」を探る癖をつけてしまうのは、お酒や薬物と同じくらい脳の形成に悪影響を及ぼすと私は思っています。
キャリア形成において最も大切なのは、自分が本当に何をやりたいのか、どうあるべきなのかを自分で考えることです。それが人と違っても、勇気を持ってその道を進んで欲しい。
飯嶋：勇気が必要なことですが、それが結果的に自分も組織も幸せにするのですね。
小川： 周りに合わせ過ぎると、自分を見失います。迷惑をかけない範囲であれば、どんどん人と違うことをすればいい。多様な考え方を持つ人が増えることで、組織には初めて「実験」の余地が生まれ、進化していくのです。
まずは「SNSを閉じて、自分はどうしたいか」を考える時間を作ること。そこから全てが始まると思います。
第５章：組織に「哲学」を遺し、自走する一流企業へ
社長がいなくなっても成長し続ける仕組みこそが一流
飯嶋： 大変革のタイミングでご就任され、そしてこれからサンファーマをどのような会社にしていきたいか、小川さんの展望をお聞かせください。
小川：サンファーマに関しては、着実に成長軌道に乗せていきたいですね。現在は収益性の低い旧来のビジネスを縮小し、新薬ビジネスへと大胆に舵を切っています。このアップトレンドを確固たるものにし、「私が居なくても成長していくな」という道筋が見えるところまで、私がしっかり引っ張っていく。
面白いことに、社長としての一番の成功は「私がいなくなっても業績が変わらないこと」だと思っているのです。
飯嶋：小川さんだからここまでついてきたという社員は多いはず。社長がいなくても大丈夫、というのは少し寂しい気もしますが……。
小川： いや、それが社長として合格か失格かの境目なのです。社長が一流だったかどうかは、その人が辞めて初めてわかります。いなくなった途端にダメになるなら、それは単にその人個人の才覚がすごかっただけで、人を育てず、仕組みを残さなかったということ。私は最後には「人を遺した」と言えたい。そのためには、単なるルールではなく、正しい「哲学」を組織にビルトインすることが不可欠です。
閉塞感を打ち破る「感性」と「勇気」の育成
飯嶋：組織の中に「正しい考え方」を植え付ける。それが小川さんの目指す、人を遺すための哲学なのですね。
小川： そうです。サンファーマはまだメガファーマに比べれば規模が小さく、目が行き届きやすい。だからこそ、実験台として組織を変えやすいのです。
特に女性MRたちが感じている閉塞感——「子供がいることを分かって貰えない」「このまま続けていて良いのか」といった声の本質を理解し、それを解決できるリーダーを育てたい。単に優遇するのではなく、彼女たちが「このリーダーなら信頼できる、この組織なら変われる」と思えるような、感性と合理性を兼ね備えた土壌を作ることが、優秀な人材を引き寄せる鍵になります。
フラームジャパンと共に歩む、日本社会の変革
飯嶋：最後に、ダイバーシティ推進のパートナーであるフラームジャパンに期待することを教えてください。
小川： 日本の製薬業界には、いまだに「殿」が支配するような古いピラミッド構造が残っています。フラームさんには、そうした古い蓋を取り払い、新しい風を吹き込む役割を期待しています。
飯嶋：私たちも、サンファーマさんが「このサイズだからこそできる人材育成」で目立っていく姿を全力でサポートしたいと思っています。
小川：ぜひお願いします。日本で根強い「男尊女卑」や「前例踏襲」の壁を壊し、男女比率や働き方を欧米のようなフラットで合理的な形に近づけていきたい。
「正しい考え方」を持つ社員を増やし、業界全体のスタンダードを変えていく。フラームさんとは、そんな大きな志を共有しながら、これからも一緒に戦っていければと思っています。
飯嶋：本日はサンファーマ株式会社の小川社長にお越しいただきました。貴重なお話をありがとうございました！小川さんの作っていくサンファーマの未来、日本の製薬カルチャーの未来を楽しみにしています。
小川：こちらこそ。普段では話し切れないような話ができました（笑）。ありがとうございました。これからも一緒に頑張りましょう。
FEATURED
その他インタビュー
